根回しの功罪：ベイズ更新を用いた考察

この年末年始の時間つぶしにと思って手に取った『組織の経済学』、これが非常に面白い。

• 実務として組織運営に携わる人や、管理職/経営者の人で
• 経験則一辺倒のスタイルに怖さを感じて
• 何かしらベースになるような理論を求める人

にはうってつけだと思う。

本書では組織に関する様々なトピックが取り上げられているが、本稿ではこれに影響を受ける形で、「根回し方式とトップダウン方式、意思決定の方法として優れているのはどちらか？」という問題について考えてみたい。

ただし、結論を先に言うと「時と場合による」とならざるを得ない。
本稿は、結論それ自体というよりも、どういう時に根回しが有効で、どういう時にはトップダウンの方が優れているのか等、結論の手前にある考え方の整理を行ってみたい。

以下、主にベイズ更新というコンセプトを使って議論を展開してみたい。

良いゼネラリストと悪いゼネラリスト

毎年恒例の、FTとマッキンゼーによるBusiness book of the yearを眺めていたら、『Range』という本が、ゼネラリストvsスペシャリストの議論を論じていたので、手に取ってみた。

（2020/4追記：邦訳版が出たのでそちらのリンクも掲載：『Range（日本語版）』）


本書で、「スペシャリストvsゼネラリスト」の対比として最初に出てくる事例は、タイガーウッズ対ロジャーフェデラーだ。

タイガーがスペシャリストというのは直感的にわかるだろうが、殆どの人は「いやいや、タイガーがスペシャリストなら、フェデラーだってスペシャリストだろ！」と感じるのではないか。

この話を理解するためには、ひとつの補助線が必要になる。

すなわち、本書で書かれる「ゼネラリスト」は、一般的な日本的意味合いの日本的ゼネラリストを超えた、真のゼネラリストという発想である。

その発想のもとでは、ゼネラリストは、スペシャリストのカウンター概念というより、アウフヘーベン概念と言った方が近いと思う。

それでは、真のゼネラリストとは何だろうか？以下、自分なりの整理を書き残してみたい。

なお、議論の全体について、以下書籍などを念頭に置いている。

人事と組織の経済学・実践編（Link）

組織の経済学（Link）

エルゴード性と投資判断：破滅リスクの有無で頭を切り替える

投資の意思決定の場にいるとよく、以下のような堂々巡りの議論に出くわすことが多い。

（太郎）
投資はリスクテイクなんだから、リスクを取らないとリターンはない。この投資はリスクはあるが、それでもなお取り組むべきだ
（花子）
取っていいリスクと、そうでないリスクがあるはず。このリスクは取れない
（太郎）
このリスクを取っても、最悪でも、この投資先が潰れて全損するだけじゃないか
（花子）
本当にそれだけか。何か引っかかる。不安だ

本稿では、このような、ありがちな「取れるリスク・取れないリスク」議論に対して、タレブの『Skin in the game（身銭を切る）（リンク）』の議論をなぞりつつ、エルゴード性・破滅リスクというコンセプトを軸に考えてみたい。

理念経営・フィデューシャリーデューティ・プリンシプル・企業文化・・・これらの共通点/相違点は？

最近は、金融業界だとフィデューシャリーデューティやプリンシプル、スタートアップ界隈だと企業文化やミッション等、それぞれ「フワフワした概念」が重視される傾向が高まっている。

たとえば以下のようなものだ。

• 経営理念
• フィデューシャリー・デューティー
• プリンシプル
• 企業文化

こういったコンセプト、日常の仕事に忙殺されていた若手の頃の自分目線で考えると、

「それって日常の仕事の役に立つの？」「理念で飯が食えるのか」

等、どうしても斜に構えた感想になってしまうような気がする。

すなわち自分事として腹落ち感を得ることが難しく、なんとなく他人から押し付けられているような気分になってしまいがちだ。

ただ、ある程度年を取った今の自分の意見としては、これらコンセプトは決して「他人からの押し付け」ではない。むしろ自分にとっての武器になりうるものだ。

本稿では、これら概念に通底する共通項や相違点を整理することで、これらコンセプトが重要になるのはなぜか？と言う点について、書き散らしてみる。

なお、参考文献は以下あたり。

• グロービス：グロービスMBAリーダーシップ
• 神作：フィデューシャリーデューティーと利益相反
• タレブ：身銭を切れ（Skin in the game）
• ベンホロウィッツ：What you do is Who you are