矛盾や弱みが見えないリーダーの方がむしろマズい

ベンホロウィッツの「What you do is Who you are」が「Who you are」というやや微妙なタイトルながらも邦訳された。

この本では、様々な過去のリーダーの行為を通じて組織文化についてかなり体系的に整理が試みられている。

非常に面白い本だが、脇道的に気付いた点として、本書で紹介されているリーダーの多くが、偉大な改革者であった一方で、多くの矛盾や弱みを抱えている。

ハイチ独立のために戦った ルーベルチュールは組織規律のために「妾を持つな」というルールを自ら打ち立てておきながら自身には婚外子等がいたとか、

ミシガンの刑務所にて、囚人たちに出所後にも生きる規律・文化をもたらしたシャカ・センゴールはそもそも殺人で服役する時点で相当な問題を抱えているし、

実力主義や多様性を尊重することでかつてない規模のモンゴル帝国を築いたチンギスハンも、言っていることとやっていることに大きく矛盾があったと書かれている。

一度目に読んだ時点では、自分はこれをネガティブに受け止めていたのだが、
再読した今回、もしかすると、この矛盾や弱みは、むしろリーダーに重要な要素の一つなのではないかと少し錯綜的な感想を抱くに至った。

非常識、あるいは非倫理的な発想になってしまっている気もするが、一応、書き残してみたい。

「誰が言ったかではなく、何を言ったか」は半分嘘

よく言われる「誰が言ったかではなく、何を言ったかで判断してほしい」という話について、自分は懐疑的に思っている。

そう思いたくなる気持ちは共感するが、人の心理や行動を考えれば、無理があると思っている。

しかし、「誰が言ったか」ばかりが偏重される社会がいいかと問われると、それもやっぱり嫌だ。「仕方ない」と「望ましい」はなかなか両立しない。

本稿では、そういった問題意識のもと

• なぜ、何を言ったかよりも、誰が言ったかが優先されがちなのか
• どうすれば、少しでも「何を言ったか」がワークするようになるか

について書き散らしてみる。

以下では、聞き手が判断者、話し手が説明者で、話し手は何らかのアイディアについて、聞き手に賛同してもらうことを目指しているものとする。

説得のゲーム理論：説得と会話では、聞き手の反応は変わる

仕事や日常において、一生懸命説得しようとすればするほど、うまくいかずイライラするような経験はないだろうか。

それで、相手のことを恨めしく思ったり、「なぜかみ合わないのだろう」と忸怩たる思いをしたことはないだろうか。

このような状況は、一見すると不条理であるが、実はゲーム理論のコンセプトで説明できる。すなわちある程度合理的なものだ。

本稿では、このゲーム理論、すなわち説得のゲーム理論について簡単に紹介しつつ、自分の実務経験も少し絡めて説得が逆効果になるのはどのようなときか、それはなぜか？ということについて、雑感を書き残してみたい。

根回しの功罪：ベイズ更新を用いた考察

この年末年始の時間つぶしにと思って手に取った『組織の経済学』、これが非常に面白い。

• 実務として組織運営に携わる人や、管理職/経営者の人で
• 経験則一辺倒のスタイルに怖さを感じて
• 何かしらベースになるような理論を求める人

にはうってつけだと思う。

本書では組織に関する様々なトピックが取り上げられているが、本稿ではこれに影響を受ける形で、「根回し方式とトップダウン方式、意思決定の方法として優れているのはどちらか？」という問題について考えてみたい。

ただし、結論を先に言うと「時と場合による」とならざるを得ない。
本稿は、結論それ自体というよりも、どういう時に根回しが有効で、どういう時にはトップダウンの方が優れているのか等、結論の手前にある考え方の整理を行ってみたい。

以下、主にベイズ更新というコンセプトを使って議論を展開してみたい。

良いゼネラリストと悪いゼネラリスト

毎年恒例の、FTとマッキンゼーによるBusiness book of the yearを眺めていたら、『Range』という本が、ゼネラリストvsスペシャリストの議論を論じていたので、手に取ってみた。

（2020/4追記：邦訳版が出たのでそちらのリンクも掲載：『Range（日本語版）』）


本書で、「スペシャリストvsゼネラリスト」の対比として最初に出てくる事例は、タイガーウッズ対ロジャーフェデラーだ。

タイガーがスペシャリストというのは直感的にわかるだろうが、殆どの人は「いやいや、タイガーがスペシャリストなら、フェデラーだってスペシャリストだろ！」と感じるのではないか。

この話を理解するためには、ひとつの補助線が必要になる。

すなわち、本書で書かれる「ゼネラリスト」は、一般的な日本的意味合いの日本的ゼネラリストを超えた、真のゼネラリストという発想である。

その発想のもとでは、ゼネラリストは、スペシャリストのカウンター概念というより、アウフヘーベン概念と言った方が近いと思う。

それでは、真のゼネラリストとは何だろうか？以下、自分なりの整理を書き残してみたい。

なお、議論の全体について、以下書籍などを念頭に置いている。

人事と組織の経済学・実践編（Link）

組織の経済学（Link）

理念経営・フィデューシャリーデューティ・プリンシプル・企業文化・・・これらの共通点/相違点は？

最近は、金融業界だとフィデューシャリーデューティやプリンシプル、スタートアップ界隈だと企業文化やミッション等、それぞれ「フワフワした概念」が重視される傾向が高まっている。

たとえば以下のようなものだ。

• 経営理念
• フィデューシャリー・デューティー
• プリンシプル
• 企業文化

こういったコンセプト、日常の仕事に忙殺されていた若手の頃の自分目線で考えると、

「それって日常の仕事の役に立つの？」「理念で飯が食えるのか」

等、どうしても斜に構えた感想になってしまうような気がする。

すなわち自分事として腹落ち感を得ることが難しく、なんとなく他人から押し付けられているような気分になってしまいがちだ。

ただ、ある程度年を取った今の自分の意見としては、これらコンセプトは決して「他人からの押し付け」ではない。むしろ自分にとっての武器になりうるものだ。

本稿では、これら概念に通底する共通項や相違点を整理することで、これらコンセプトが重要になるのはなぜか？と言う点について、書き散らしてみる。

なお、参考文献は以下あたり。

• グロービス：グロービスMBAリーダーシップ
• 神作：フィデューシャリーデューティーと利益相反
• タレブ：身銭を切れ（Skin in the game）
• ベンホロウィッツ：What you do is Who you are

理想と現実のギャップ、と効率的市場仮説：「現場は正しい」というコンセプトについて

よく、仕事していると、

「本来はXXXであって然るべきはずなのに、現実はそうなっていない。変だなぁ」

と、現実にフラストレーションを感じることはないだろうか。

あるいは、さらに極端に

「現状は変だ！間違っている」

と憤りを感じることなどはないだろうか。

本稿では、そういった「理想と現実のギャップ」に直面したときにどう考えるのが良いか、ファイナンスの世界での有名なコンセプトである効率的市場仮説を使いながら考えてみたい。

なお、本稿は、Skin in the game （リンク）に触発されて書いている。全体を覆う世界観は、Talebを想像してもらうと理解しやすいかもしれない。

(追記)Skin in the gameの邦訳版が出たので、むしろこちらを読むことをお勧めします。
身銭を切れ 「リスクを生きる」人だけが知っている人生の本質（リンク）

正論を伝えたいからこそ、正論を安易に口に出さない

この週末、『人望が集まる人の考え方』（リンク）を読んだ。

およそ仕事で対人関係をうまくマネージしようと思っている人にとって「基本のキ」的なことがうまく整理されていて参考になった。

今日はその中から、「正論を伝えたいからこそ、正論を言わない」というポイントについて、自分の感想も混ぜつつ紹介しておきたい。

金銭報酬と非金銭報酬

4月の暇な時期に、小笹氏の『モチベーション・ドリブン（リンク）』を読んだら非常に面白かったので、備忘まで。

以下では、本書の要約をさらっと行いつつ、後半ではそれを読んで感じた自分の感想（小笹氏の意見ではなく）を書きなぐるので、小笹氏の意見と筆者の意見は分けて読んでもらいたい。

以下のうち、自分の意見を要約すると、

その重要性が増している非金銭報酬は、上司や人事部以外の人であっても提供可能である点において、あらゆる人にとって非常に重要になるというもの。

言うことがコロコロ変わる人をどう理解すればいいのか？

若手の頃、やり手の上司がいたのだが、その人はとにかく言うことがコロコロ二転三転する人だった。朝令暮改、君子豹変するを地で行く人だった。

「行くぞ」と言ったと思ったら「退くぞ」と言ったり。
「チャレンジせよ」と尻を叩かれたと思ったら「慎重にやれ」と首根っこつかまれたり。

そして時を経て今、あろうことか、自分も言うことがコロコロ変わってしまっていることを自覚している。

我ながら反省することも多いのだが、他方で、そのようになってようやく「なぜ人は言うことがコロコロ変わるのか」問題について、その原因の一端をつかめた気がする。

自己弁護するわけではないのだが、ダメだから二転三転するのではなく、しっかりしているからこそ二転三転することがありうるのだ。

以下、コアバリューという言葉を軸に、少し考えてみたい。

「社内でしか通用しないスキル」なんて、実はほとんど存在しないのではないか?

古くはBeckerの人的資本理論に始まるが、経済学や、サラリーマン精神論において、人のスキルを汎用的なもの（ポータブルスキル）と企業に紐づいたもの（企業特殊スキル）に分けた議論がよく行われる。

最近だと、企業特殊スキルがネガティブに「社内でしか通用しないスキル」と言い換えられることが多い。

たとえば、大企業disの文脈で

「社内でしか通用しないスキルしか持たない大企業のオッサンは、ポータブルスキルがないので、会社が潰れたら路頭に迷う」

みたいな批判をするとか。

自分もこのような話を若いうちから念仏のように聞いていた。

なので、なんとなく強迫観念的に

「ポータブルスキル、ポータブルスキル」

「社外でも通用」

と、意識しながら働いてきた気がする。



しかし、最近思うのだが、

「本当に社内でしか通用しないスキル」「社外では心底使えないスキル」なんて、実は殆ど存在しないのではないだろうか？

今日はそのことについて雑文を残してみたい。

なお、本文の殆どは自分の愚行だが、議論の枕には、例えば人事と組織の経済学実践編などを踏まえている。

Do and Don't (for Manager) 2018年版

自分の観察や失敗経験をもとに蓄積した自己教訓集。
年末の棚卸的に、書き残してみたい。

マネージャーとしての観点とプレーヤーとしての観点があるが、本稿ではマネージャーとしての観点について。

プレーヤー版はこちら→リンク

Do and Don't (for Player) 2018年版

自分の観察や失敗経験をもとに蓄積した自己教訓集。
年末の棚卸的に、書き残してみたい。

マネージャーとしての観点とプレーヤーとしての観点があるが、本稿ではプレーヤーとしての観点について。

マネージャー版はこちら→リンク

企業変革の実務：工夫しながら読めばパワフルな変革指南書に

今読んでいる、小森氏による「企業変革の実務（リンク）」、これがなかなか面白い。

著者は、ユニゾンキャピタルの投資先企業にプロ経営者として送り込まれ、ターンアラウンドマネージャーとして企業変革を実際に担った人物。

著者がマッキンゼー出身ということもあってか、非常にロジカルに、企業変革を遂行するにあたって必要となるポイントやコツについて、実務的な観点から概観している。

※「ターンアラウンド」と書くと、どうしても事業再生というニュアンスがつきまとってしまい、「ウチは業績順調だから、ターンアラウンドの用事はありません」と、低迷していない企業の人に無縁の印象を与えてしまう。

しかし、氏がやっていることは狭義の事業再生(リストラ、資産売却等)ではなく、組織の動き方を変えるまさに企業変革であり、非低迷企業にも応用できるし、参照する価値があるもの。 

そういう意味では、アリックスとかもそうなんだけど、「ターンアラウンドマネージャー」という言葉は、やや言葉が独り歩きしてしまうところがあって勿体ないのかもしれない。

本書の内容は、大雑把に要約すると、

①変革のための体制構築（マネジメントチーム構成等、変革のための土台作り）
②変革それ自体
③変革の浸透、自走化（ある程度放っておいても断続的に改善が進む仕組・風土作り）

とやるべきことを3つに分け、それぞれについて、「着任前にやりたいこと」「着任後当初にやっておきたいこと」・・・と時系列で実務的ポイントについて解説されている。

以下、備忘まで印象に残ったポイントをメモしておきたい。

「中央銀行」から学ぶ、意思決定者との付き合い方のコツ

まとまった休暇を確保できたので、積読状態だった白川前総裁の回顧録(?)を読んでいる。

まずは何より、日本の金融・経済を理解するモノサシを得るという点において非常に有用(分厚いけど、これを読んで初めて「ああ、あれってこういうことだったのか」と腑に落ちるポイント数多し)。

前回の教科書と異なり

• 事例ベースなので、ケーススタディ的に読めて、前回の教科書より頭に入りやすい
    
• 一般論というよりも白川氏の具体的なポジションを取った意見が示されているので、良くも悪くも印象に残りやすい
    
• 実務レベルの話が細かく記されており、面白い
   

といった点において、数段面白い。メルカリで教科書を売ってしまったことを後悔してしまう。

本書を経済書として批評、日本経済とは別のところで、このブログを通底する「意思決定」という観点、特に「意思決定者との付き合い方」という観点において興味深い点があったので備忘まで残しておきたい。

「そんなつもりじゃなかった」症候群

マネージャーとかリーダーとかの立場において、「これを言ってしまうと恥ずかしい言葉」の代表例として「そんなつもりじゃなかった」という言葉があるように思っている。

以下、なぜその言葉がイマイチだと自分が考えているのか、少し書いてみたい。

反共感論：情に棹させば…

反共感論

イエール大学の心理学者が、「共感」という一見すると殆ど絶対的に善とされがちなコンセプトについて批判的検討を行う書籍。面白かったので少し備忘を残しておく。

一義的には心理学の書籍かもしれないが、意思決定論のサブテキスト的な位置づけで使える。また、おそらく元はエッセイか何かであるのか、非常に読みやすい。

事例ベース意思決定

先日のプラトンの洞窟の比喩について考えていたら、図らずも本棚にあった松井『規範と慣習の経済学』やギルボア・シュマイドラー『決め方の化学 事例ベース意思決定理論』にたどり着いたので、今日はこれら（特に後者）で紹介されている事例ベース意思決定理論を自分なりに整理してみたい。以下は全て自分の勝手解釈なので、気になる点があれば適宜原典にあたってほしい。

規範と慣習の経済学→リンク

事例ベース意思決定理論→リンク

頭の良い人こそ「プラトンの洞窟」に囚われる

最近感じている
「社内政治って、八割がた避けられるんじゃないの」
「政治論に落とし込む人って、現実主義者というより、単に知識不足なんじゃないの」
という問題意識について、もしかするとプラトンの洞窟の比喩を使うとうまく説明できる気がしたので試してみたい。

何の話をしているのか、明確に！（状況モデルの構築）

前回のポストに引き続き、「教養としての認知科学」を読んで得た気付きについて。

会話していて、

• 説明していても、相手に自分の説明を理解してもらうのに苦労する
• 外国人との会話で、単語や文法はある程度身についているはずなのに、それでもうまく理解できない  

といった悩みを感じることはないだろうか。

これは認知科学における「理解」の仕方に関する問題であり、そのあたりについて書き散らしてみたい。