説得のゲーム理論：説得と会話では、聞き手の反応は変わる

仕事や日常において、一生懸命説得しようとすればするほど、うまくいかずイライラするような経験はないだろうか。

それで、相手のことを恨めしく思ったり、「なぜかみ合わないのだろう」と忸怩たる思いをしたことはないだろうか。

このような状況は、一見すると不条理であるが、実はゲーム理論のコンセプトで説明できる。すなわちある程度合理的なものだ。

本稿では、このゲーム理論、すなわち説得のゲーム理論について簡単に紹介しつつ、自分の実務経験も少し絡めて説得が逆効果になるのはどのようなときか、それはなぜか？ということについて、雑感を書き残してみたい。

根回しの功罪：ベイズ更新を用いた考察

この年末年始の時間つぶしにと思って手に取った『組織の経済学』、これが非常に面白い。

• 実務として組織運営に携わる人や、管理職/経営者の人で
• 経験則一辺倒のスタイルに怖さを感じて
• 何かしらベースになるような理論を求める人

にはうってつけだと思う。

本書では組織に関する様々なトピックが取り上げられているが、本稿ではこれに影響を受ける形で、「根回し方式とトップダウン方式、意思決定の方法として優れているのはどちらか？」という問題について考えてみたい。

ただし、結論を先に言うと「時と場合による」とならざるを得ない。
本稿は、結論それ自体というよりも、どういう時に根回しが有効で、どういう時にはトップダウンの方が優れているのか等、結論の手前にある考え方の整理を行ってみたい。

以下、主にベイズ更新というコンセプトを使って議論を展開してみたい。

良いゼネラリストと悪いゼネラリスト

毎年恒例の、FTとマッキンゼーによるBusiness book of the yearを眺めていたら、『Range』という本が、ゼネラリストvsスペシャリストの議論を論じていたので、手に取ってみた。

（2020/4追記：邦訳版が出たのでそちらのリンクも掲載：『Range（日本語版）』）


本書で、「スペシャリストvsゼネラリスト」の対比として最初に出てくる事例は、タイガーウッズ対ロジャーフェデラーだ。

タイガーがスペシャリストというのは直感的にわかるだろうが、殆どの人は「いやいや、タイガーがスペシャリストなら、フェデラーだってスペシャリストだろ！」と感じるのではないか。

この話を理解するためには、ひとつの補助線が必要になる。

すなわち、本書で書かれる「ゼネラリスト」は、一般的な日本的意味合いの日本的ゼネラリストを超えた、真のゼネラリストという発想である。

その発想のもとでは、ゼネラリストは、スペシャリストのカウンター概念というより、アウフヘーベン概念と言った方が近いと思う。

それでは、真のゼネラリストとは何だろうか？以下、自分なりの整理を書き残してみたい。

なお、議論の全体について、以下書籍などを念頭に置いている。

人事と組織の経済学・実践編（Link）

組織の経済学（Link）

理念経営・フィデューシャリーデューティ・プリンシプル・企業文化・・・これらの共通点/相違点は？

最近は、金融業界だとフィデューシャリーデューティやプリンシプル、スタートアップ界隈だと企業文化やミッション等、それぞれ「フワフワした概念」が重視される傾向が高まっている。

たとえば以下のようなものだ。

• 経営理念
• フィデューシャリー・デューティー
• プリンシプル
• 企業文化

こういったコンセプト、日常の仕事に忙殺されていた若手の頃の自分目線で考えると、

「それって日常の仕事の役に立つの？」「理念で飯が食えるのか」

等、どうしても斜に構えた感想になってしまうような気がする。

すなわち自分事として腹落ち感を得ることが難しく、なんとなく他人から押し付けられているような気分になってしまいがちだ。

ただ、ある程度年を取った今の自分の意見としては、これらコンセプトは決して「他人からの押し付け」ではない。むしろ自分にとっての武器になりうるものだ。

本稿では、これら概念に通底する共通項や相違点を整理することで、これらコンセプトが重要になるのはなぜか？と言う点について、書き散らしてみる。

なお、参考文献は以下あたり。

• グロービス：グロービスMBAリーダーシップ
• 神作：フィデューシャリーデューティーと利益相反
• タレブ：身銭を切れ（Skin in the game）
• ベンホロウィッツ：What you do is Who you are

理想と現実のギャップ、と効率的市場仮説：「現場は正しい」というコンセプトについて

よく、仕事していると、

「本来はXXXであって然るべきはずなのに、現実はそうなっていない。変だなぁ」

と、現実にフラストレーションを感じることはないだろうか。

あるいは、さらに極端に

「現状は変だ！間違っている」

と憤りを感じることなどはないだろうか。

本稿では、そういった「理想と現実のギャップ」に直面したときにどう考えるのが良いか、ファイナンスの世界での有名なコンセプトである効率的市場仮説を使いながら考えてみたい。

なお、本稿は、Skin in the game （リンク）に触発されて書いている。全体を覆う世界観は、Talebを想像してもらうと理解しやすいかもしれない。

(追記)Skin in the gameの邦訳版が出たので、むしろこちらを読むことをお勧めします。
身銭を切れ 「リスクを生きる」人だけが知っている人生の本質（リンク）

正論を伝えたいからこそ、正論を安易に口に出さない

この週末、『人望が集まる人の考え方』（リンク）を読んだ。

およそ仕事で対人関係をうまくマネージしようと思っている人にとって「基本のキ」的なことがうまく整理されていて参考になった。

今日はその中から、「正論を伝えたいからこそ、正論を言わない」というポイントについて、自分の感想も混ぜつつ紹介しておきたい。

金銭報酬と非金銭報酬

4月の暇な時期に、小笹氏の『モチベーション・ドリブン（リンク）』を読んだら非常に面白かったので、備忘まで。

以下では、本書の要約をさらっと行いつつ、後半ではそれを読んで感じた自分の感想（小笹氏の意見ではなく）を書きなぐるので、小笹氏の意見と筆者の意見は分けて読んでもらいたい。

以下のうち、自分の意見を要約すると、

その重要性が増している非金銭報酬は、上司や人事部以外の人であっても提供可能である点において、あらゆる人にとって非常に重要になるというもの。

言うことがコロコロ変わる人をどう理解すればいいのか？

若手の頃、やり手の上司がいたのだが、その人はとにかく言うことがコロコロ二転三転する人だった。朝令暮改、君子豹変するを地で行く人だった。

「行くぞ」と言ったと思ったら「退くぞ」と言ったり。
「チャレンジせよ」と尻を叩かれたと思ったら「慎重にやれ」と首根っこつかまれたり。

そして時を経て今、あろうことか、自分も言うことがコロコロ変わってしまっていることを自覚している。

我ながら反省することも多いのだが、他方で、そのようになってようやく「なぜ人は言うことがコロコロ変わるのか」問題について、その原因の一端をつかめた気がする。

自己弁護するわけではないのだが、ダメだから二転三転するのではなく、しっかりしているからこそ二転三転することがありうるのだ。

以下、コアバリューという言葉を軸に、少し考えてみたい。

「社内でしか通用しないスキル」なんて、実はほとんど存在しないのではないか?

古くはBeckerの人的資本理論に始まるが、経済学や、サラリーマン精神論において、人のスキルを汎用的なもの（ポータブルスキル）と企業に紐づいたもの（企業特殊スキル）に分けた議論がよく行われる。

最近だと、企業特殊スキルがネガティブに「社内でしか通用しないスキル」と言い換えられることが多い。

たとえば、大企業disの文脈で

「社内でしか通用しないスキルしか持たない大企業のオッサンは、ポータブルスキルがないので、会社が潰れたら路頭に迷う」

みたいな批判をするとか。

自分もこのような話を若いうちから念仏のように聞いていた。

なので、なんとなく強迫観念的に

「ポータブルスキル、ポータブルスキル」

「社外でも通用」

と、意識しながら働いてきた気がする。



しかし、最近思うのだが、

「本当に社内でしか通用しないスキル」「社外では心底使えないスキル」なんて、実は殆ど存在しないのではないだろうか？

今日はそのことについて雑文を残してみたい。

なお、本文の殆どは自分の愚行だが、議論の枕には、例えば人事と組織の経済学実践編などを踏まえている。

実行がすべて (Ideas are worthless, implementation is everything)

2018年も間もなく終わり。今年も仕事柄、社内外・自他・上司後輩問わず、様々なトラブルの現場に居合わせる機会に恵まれた。

そこでの関係者の苦労やそこからの巻き返しを見ることで色々な反省や学びがあったので、それら経験から「仕事がうまくいかないパターン」みたいなものを、少し整理してみたい。

いくつかある「トラブるパターン」の中から、今日は実行軽視症候群について少し考察してみたい。

企業変革の実務：工夫しながら読めばパワフルな変革指南書に

今読んでいる、小森氏による「企業変革の実務（リンク）」、これがなかなか面白い。

著者は、ユニゾンキャピタルの投資先企業にプロ経営者として送り込まれ、ターンアラウンドマネージャーとして企業変革を実際に担った人物。

著者がマッキンゼー出身ということもあってか、非常にロジカルに、企業変革を遂行するにあたって必要となるポイントやコツについて、実務的な観点から概観している。

※「ターンアラウンド」と書くと、どうしても事業再生というニュアンスがつきまとってしまい、「ウチは業績順調だから、ターンアラウンドの用事はありません」と、低迷していない企業の人に無縁の印象を与えてしまう。

しかし、氏がやっていることは狭義の事業再生(リストラ、資産売却等)ではなく、組織の動き方を変えるまさに企業変革であり、非低迷企業にも応用できるし、参照する価値があるもの。 

そういう意味では、アリックスとかもそうなんだけど、「ターンアラウンドマネージャー」という言葉は、やや言葉が独り歩きしてしまうところがあって勿体ないのかもしれない。

本書の内容は、大雑把に要約すると、

①変革のための体制構築（マネジメントチーム構成等、変革のための土台作り）
②変革それ自体
③変革の浸透、自走化（ある程度放っておいても断続的に改善が進む仕組・風土作り）

とやるべきことを3つに分け、それぞれについて、「着任前にやりたいこと」「着任後当初にやっておきたいこと」・・・と時系列で実務的ポイントについて解説されている。

以下、備忘まで印象に残ったポイントをメモしておきたい。

「中央銀行」から学ぶ、意思決定者との付き合い方のコツ

まとまった休暇を確保できたので、積読状態だった白川前総裁の回顧録(?)を読んでいる。

まずは何より、日本の金融・経済を理解するモノサシを得るという点において非常に有用(分厚いけど、これを読んで初めて「ああ、あれってこういうことだったのか」と腑に落ちるポイント数多し)。

前回の教科書と異なり

• 事例ベースなので、ケーススタディ的に読めて、前回の教科書より頭に入りやすい
    
• 一般論というよりも白川氏の具体的なポジションを取った意見が示されているので、良くも悪くも印象に残りやすい
    
• 実務レベルの話が細かく記されており、面白い
   

といった点において、数段面白い。メルカリで教科書を売ってしまったことを後悔してしまう。

本書を経済書として批評、日本経済とは別のところで、このブログを通底する「意思決定」という観点、特に「意思決定者との付き合い方」という観点において興味深い点があったので備忘まで残しておきたい。

ボトルネックベース意思決定と実務

ボトルネック。製造やサービスの現場だけではなく、様々な意思決定の現場でもしばしば登場する言葉だと思う。ビジネス用語として、ほとんど空気のように定着しているとさえ思う。

あるいはTOC(Theory of Constraint：制約理論)とか、「ザ・ゴール」とか、ウィーケストリンクとか、レバレッジポイントとか、色々な言い方があるが、基本コンセプトはいずれも同じで

「一番弱いところ（ボトルネック／ウィーケストリンク／制約）を見つけて、それを最優先で解決しよう」

というもの。

そうやって聞くと当たり前過ぎるのだが、仕事で見ていても、ボトルネックアプローチは「わかっちゃいるが、できない」の典型例なのではないかというくらい、できている人は多くないように思う。

そこで本稿では、「ボトルネック思考を理解するにもかかわらず実行できない構造」のようなものを検討し、少しでも理屈と現実を近づけることができないか考えてみたい。

事例ベース意思決定

先日のプラトンの洞窟の比喩について考えていたら、図らずも本棚にあった松井『規範と慣習の経済学』やギルボア・シュマイドラー『決め方の化学 事例ベース意思決定理論』にたどり着いたので、今日はこれら（特に後者）で紹介されている事例ベース意思決定理論を自分なりに整理してみたい。以下は全て自分の勝手解釈なので、気になる点があれば適宜原典にあたってほしい。

規範と慣習の経済学→リンク

事例ベース意思決定理論→リンク

頭の良い人こそ「プラトンの洞窟」に囚われる

最近感じている
「社内政治って、八割がた避けられるんじゃないの」
「政治論に落とし込む人って、現実主義者というより、単に知識不足なんじゃないの」
という問題意識について、もしかするとプラトンの洞窟の比喩を使うとうまく説明できる気がしたので試してみたい。

覚悟に逃げない

先日手に取った「決断という技術」という本がなかなか面白く、ニヤニヤしながら読んでしまった。

海外経験のある3人（柳川氏、水野氏、為末氏）が「ここがヘンだよ日本人」的に日本的な意思決定のクセを一刀両断にしていく本だ。

学術本ではないので読みやすい。たとえば、日本人は

・覚悟しすぎ
・割り切りを嫌がりすぎ
・捨てられない
・比較考量できない

等々。

個人的には色々突っ込みたいところもあるが（やや批判が浅く、実戦で使うためには、もう少し読者は自分の頭で考え抜く必要があると思う）、まあでも、非常に良い本と思った。



ところで、覚悟って一般的には良い意味で使われているが、何がどうダメか、スパっと言えるだろうか？

本稿では、覚悟の何がダメで、何はいいのかについて、少し考えてみたい。

ガラス細工を作らない

チームとか、複数部署をまたいでとか、何かしら複数人で仕事するときのコツとして

「ガラス細工を作らない」

「Robustなアウトプットを作る」

という意識をすることが有用なことがある。

ガラス細工とは何か？Robustとはどのようなものか？少し書き残してみたい。

インド式？かみ合わない部下への対処法

年を取って、「自らやる」と「部下にやってもらう」のバランスが変わりつつある。
具体的には、どんどん「部下にやってもらう」の比重が増えている。

そうすると、どうしても、「部下が、思った通りに動いてくれない」ということが増えて、ついつい一喜一憂してしまう。

• 「この分析も入れておいてくれ」とお願いしたのに、なぜか反映されないままアウトプットが上がってくる
• 上がってくるスピードが、期待・締切対比で遅い
• 「はい、わかりました」というのに、出てくるアウトプットが不十分
• 「どうしてその作業をやらなければならないのでしょうか」と、そもそも指示に納得してもらえない

等々。

イライラしてしまうこともあるのだが、そんなとき、留学時代、親しくしつつも頻繁に小競り合いをしていたインド人同級生のT君の発想法を拝借して乗り切っている。

本稿では、苛立つ将来の自分のために、備忘までインド人同級生から学んだその発想法を記録しておきたい。

仕事における過学習リスク

仕事では、実際に経験したことを今後の意思決定の肥やしにすることが非常に重要になる。「反省から学ぶ」とか「PDCA」とか、そういった話だ。

なので、まずは「やってみて、その結果から学ぶ」という経験アプローチのが仕事の第一ステップとなることは殆ど間違いないだろう。

他方で、そういった経験アプローチは、実は万能ではない。

言い換えると、経験アプローチには留意点があって、その留意点を自覚できていないと、経験から学び「過ぎ」になり、逆にパフォーマンスが下がりうる。

それを一言で言うと「過学習」「過剰適合」なのだが、本稿ではそのことについて書き散らしてみたい。

統計っぽく言ったサマリーは、回帰分析でパラメーターを増やすことのリスクは、日常の意思決定にも通じるものがあるという話。

なお、関連記事はこちら →リンク

SHOE DOGは最高のMBA教科書(2)

前のポストに引き続き、ナイキ創業者による自伝であるSHOE DOG（リンク）がいかに経営書として秀逸か書いてみたい。

その1ではファイナンスの側面について述べたので、本ポストではそれ以外の側面について述べる。

前半（その1）はこちら→リンク