アメリカ英語発音の「使える」教科書：Mastering the American Accent

最近ネットで見つけて購入したMastering the American Accentという本が非常に素晴らしかったので記録に残しておく（→リンク)

「LとRの発音」とか、「音節をつなげる」というあたりをある程度マスターした人が、さらに一段レベルアップするために使える教科書。

サブスクリプション

サブスクリプション――「顧客の成功」が収益を生む新時代のビジネスモデル(リンク)

出張移動中の飛行機で読んだ本が面白かったので、備忘までメモ。

自分は本書を読むまで、サブスクリプションビジネスを「単なる分割払い」と区別できていなかった。

実際には、支払方法が変わることに伴い色々と変わるところがあり、以下のようなあたりはポイントであろう。

以下では、本書の紹介をしつつ、サブスクリプションモデルは単なる分割払いと何が違うのか？という観点から書き散らかしてみたい。

企業変革の実務：工夫しながら読めばパワフルな変革指南書に

今読んでいる、小森氏による「企業変革の実務（リンク）」、これがなかなか面白い。

著者は、ユニゾンキャピタルの投資先企業にプロ経営者として送り込まれ、ターンアラウンドマネージャーとして企業変革を実際に担った人物。

著者がマッキンゼー出身ということもあってか、非常にロジカルに、企業変革を遂行するにあたって必要となるポイントやコツについて、実務的な観点から概観している。

※「ターンアラウンド」と書くと、どうしても事業再生というニュアンスがつきまとってしまい、「ウチは業績順調だから、ターンアラウンドの用事はありません」と、低迷していない企業の人に無縁の印象を与えてしまう。

しかし、氏がやっていることは狭義の事業再生(リストラ、資産売却等)ではなく、組織の動き方を変えるまさに企業変革であり、非低迷企業にも応用できるし、参照する価値があるもの。 

そういう意味では、アリックスとかもそうなんだけど、「ターンアラウンドマネージャー」という言葉は、やや言葉が独り歩きしてしまうところがあって勿体ないのかもしれない。

本書の内容は、大雑把に要約すると、

①変革のための体制構築（マネジメントチーム構成等、変革のための土台作り）
②変革それ自体
③変革の浸透、自走化（ある程度放っておいても断続的に改善が進む仕組・風土作り）

とやるべきことを3つに分け、それぞれについて、「着任前にやりたいこと」「着任後当初にやっておきたいこと」・・・と時系列で実務的ポイントについて解説されている。

以下、備忘まで印象に残ったポイントをメモしておきたい。

超独断・本の選び方

長年にわたる投資と失敗の歴史を経て、本の選び方について少しスタイルのようなものができてきたので、一度備忘まで整理しておきたい。

反共感論：情に棹させば…

反共感論

イエール大学の心理学者が、「共感」という一見すると殆ど絶対的に善とされがちなコンセプトについて批判的検討を行う書籍。面白かったので少し備忘を残しておく。

一義的には心理学の書籍かもしれないが、意思決定論のサブテキスト的な位置づけで使える。また、おそらく元はエッセイか何かであるのか、非常に読みやすい。

覚悟に逃げない

先日手に取った「決断という技術」という本がなかなか面白く、ニヤニヤしながら読んでしまった。

海外経験のある3人（柳川氏、水野氏、為末氏）が「ここがヘンだよ日本人」的に日本的な意思決定のクセを一刀両断にしていく本だ。

学術本ではないので読みやすい。たとえば、日本人は

・覚悟しすぎ
・割り切りを嫌がりすぎ
・捨てられない
・比較考量できない

等々。

個人的には色々突っ込みたいところもあるが（やや批判が浅く、実戦で使うためには、もう少し読者は自分の頭で考え抜く必要があると思う）、まあでも、非常に良い本と思った。



ところで、覚悟って一般的には良い意味で使われているが、何がどうダメか、スパっと言えるだろうか？

本稿では、覚悟の何がダメで、何はいいのかについて、少し考えてみたい。

SHOE DOGは最高のMBA教科書(2)

前のポストに引き続き、ナイキ創業者による自伝であるSHOE DOG（リンク）がいかに経営書として秀逸か書いてみたい。

その1ではファイナンスの側面について述べたので、本ポストではそれ以外の側面について述べる。

前半（その1）はこちら→リンク

SHOE DOGは最高のMBA教科書(1)

この週末、気まぐれに本屋でナイキ創業者による自伝であるSHOE DOG（リンク）を読んでみた。

普段はできるだけ本は衝動買いしないようにしているのだが、少し立ち読みしただけであっというまに引き込まれてしまい、週末すっかりこの本に時間を奪われてしまった。

まずは創業者Knight氏の情熱やここまでの挑戦に感情が揺さぶられるのだが、その後一歩引いて本を読み返してみると、この本がビジネスの本としてあまりに役に立つことに驚く。ファイナンス、マーケティング、サプライチェーンマネジメント、国際ビジネス、組織運営・リーダーシップ・イノベーションマネジメント等・・・MBAの全科目で本書を事前課題図書にしてもいいくらいだと思う。

一般的な書評は他にたくさん出るだろうから、ここでは本書がどのような観点でビジネスの役に立つのかという観点で殴り書きしてみたい。

本ポストは前半で、後半はこちら→リンク

建設的な対話のために：『話す技術、聞く技術』

最近手に取った「話す技術 聞く技術」という本（→リンク）。

交渉に関する古典である「Getting to Yes」（邦題が「ハーバード流交渉術」（→リンク）とダサいのがイマイチ）の続編。

Getting to Yesが「どうやって実りある交渉をするか」という平時の交渉を扱った本であるのに対し、本書は「会話がうまくいかないとき、どのように立て直すか」という有事の対応を扱った書籍。

得てして、交渉時には、心情的な対立が生じて「そもそも交渉にならない」という対立的状況に陥りがち。

それゆえ、平時のノウハウであるGetting to Yesだけでは足らず、対立時のノウハウである本書をセットで読むことが有用。

非常に面白かったので、その内容を自分なりに咀嚼してみたい。

戦略サファリ：批判は小気味いいが、でもやっぱり違うのでは

最近読んだ「世界の経営学者はいま何を考えているのか」に刺激を受けて、関連本と言える「戦略サファリ」を読んでみた。

ミンツバーグについては、以前「MBAが会社を滅ぼす」を読んだり、各種インタビュー記事などを目にしたりしていたので、その芸風（？）は理解していたが、本書も彼の主張が貫かれており、「ああ、ミンツバーグ節だな」と思わずにはいられなかった。

で、MBAを終えてこれからまさにその学びをどう使ったものか模索している立場から、このあたりについて思うところをメモ。

意思決定理論入門

意思決定理論入門（Link）

意思決定論の大家ギルボアがエントリーレベル向けに書いた教科書。文末に示す通りギルボアには意思決定に関する複数の教科書があるが、そのうちもっともわかりやすいもの。
この本を読むことで得られるSkill setについて概観してみた：

(追記)その後も意思決定に関して試行錯誤することが多かったので、この辺の議論を議論を自分なりに再整理してみた。そのリンクは以下の通り：

記事①

記事②

記事③

EV/EBITDA再考

おそらく学校でバリュエーションを学ぶと、ほぼ間違いなく「Compsとしては、P/Eよりも、EV/EBITDAを使うのが良い」と言われると思う。色々理由はあって、

・特別利益・特別損失による要因を排除できる（一時的要素）
・固定資産やのれんの償却費など、支出を伴わない費用の影響を排除できる（会計的要素）
・金利負担による影響を排除できる（資本構成による要素）

と、いくつかの要素を比較対象から除外することで、より精緻にApple-to-appleができるという点が挙げられる。

で、自分も実際にEV/EBITDAを愛用しているのだが、使いつつも疑問があるのでメモ。

ポストCAPMを狙うモデル達

CAPM

CAPM. 誰もがその限界を多かれ少なかれ理解しつつも、結局DCFの実務ではいまだにデファクトスタンダードとなっている（※）。

CAPMで問題になることの一つが、

「ベータだけではリターンの動きを説明しきれないじゃないか」

「その結果、CAPMでは、真の資本コストを過小評価（過大評価）してしまうのではないか」 

 という問題。その問題への回答となりうるモデルがいくつも提唱されているが、ここではその中で特に2つほど、実務に耐えそうなものを検証してみたい。なお、ベースとなる議論は、Arzac（2005）（→リンク）に詳しい。

※ デファクトスタンダードになっているかどうかという点については、Bruner et al. (1998)（→Link）とか参照

ベータがゼロ・ベータが負であるということ

最近読んで面白かった本のひとつに、服部氏による『実践 M＆Aマネジメント』がある。

非常に面白いのだが、1点、「ネガティブベータの取扱」について、少し引っかかってしまった。

本稿ではその点について、少し書き散らしてみたい。

ベータがゼロであるということ・ベータが負になるということ

本書は、その辺のバリュエーション本がすっぽり手薄にしてしまっている実務面（交渉・税務・法務・会計まわり）をカバーしており面白い。

出版がやや古く改訂もなされていないので、会計制度変更や会社法施行に対応していないのが悔やまれるが、是非改訂が期待される。

ただ、ことバリュエーションというかファイナンスまわりの話については、色々と

「たしかに現場的なのかもしれないが、いくらなんでも理論的にサポートしきれなくないかしら？」

という議論が散見され、個人的にはかなりひっかかってしまった。今日はその中のひとつについて。

同書のバリュエーションの章でこんなことが書かれていた：

• ゼロベータはまだ「配当＝国債クーポン」とすれば説明がつくが
• ベータが負の状態というのは、株主資本コストがリスクフリーレート以下ということであり、長期的に持続可能とは言えない

自分はこの言説、特にネガティブベータのところについて、「これほんと？」という疑念を強く持っている（確信を持てるほど自信はないのだけど。。）.

2つの問題意識

まず第一に、現実問題ネガティブベータ銘柄は普通に存在する。

現実を理論－しかもよりによってCAPMという「理論っぽい何か」－で否定するというアプローチは、自分としてはどうも腑に落ちない。

第二に、この議論が依拠しているCAPMも、まあ理論というほど理論でもない。

本書はCAPMを前提として議論しているが、CAPMが一種の神話みたいなものでありその正しさ（正しさの度合い）は眉唾、というか検証もムズイというか不可能というか（実績値で推定はできるが期待値は観測不可能）。

仮にCAPMが正しいとしても..

で、自分の次の疑問は、
「仮にCAPMが正しいと仮定したとしても、上記『ネガティブベータはCAPMの観点からサステナブルでない』という発想はおかしくないか？」というもの。

これについての自分の現時点での意見は以下の通り：

• CAPMが正しいと仮定するということは、市場リスク（Systematic risk）と非市場リスク（Idiosyncratic risk）のうち、非市場リスクは分散投資によりDiverse awayできると考えるということ
• であれば、「非市場リスクはたっぷりあるが市場リスク（＝ベータ）は負」という証券があれば、そういった証券のCAPM worldにおけるリスク価格はベータ（＜0）となる
• つまり、ベータがマイナスとなる証券は存在しうるし、そういった証券のリスクをCAPMに基づきリスクフリーレートより安く評価することも「CAPMが正しいと仮定するなら正当化せざるを得ない」
• ここでCAPMをいったん忘れるなら、そういったネガティブベータアセットはおそらく非市場リスクが相応にあるので、mean-varianceというレンズで見ればきっとリスクフリーレートよりハイリスクハイリターンのところにプロットされる

といった感じ。

実務上のインプリケーション

以上により、自分は、仮にベータがマイナスの銘柄があっても、CAPMを使うと決めたなら、機械的にリスクフリーレートより低い株主資本コストとしてしまって良いのだと考えている。

ただ、別の議論として、ベータを調整すること自体は有用と思うので、Blumeの方式に従いベータを少しだけ1に近づけるという調整はアリだと思っている。

サンクチュアリ

留学中の猛勉強（）で燃え尽き気味であり、小難しい本に食傷気味で、思い切り漫画とかを読みたい気分。ということで、ブックオフで『サンクチュアリ』をそこにあった8巻まで大人買い～。

一冊100円で、家のゆったりした環境でだいたい1～2時間はこの読書にあてる。2時間800円としても、なかなかコスパの高い遊び（しかもすぐ売れば一冊あたり10円くらいは戻ってくるのでは？）。

こうして読み返してみると、幼少時には読み取れていなかった各種メッセージみたいなものに結構胸が熱くなるので、その一部をメモ

「同じ夢を見たかった」

途中から合流した香港の黄。行動を共にしつつも、どうしても仲間を信頼しきれず、北条を撃ってしまう。で、最終的には死んでしまうのだが、部下だか仲間だかに残した最後の一言が北条たちに向けた「できればもっと早くお前たちと出会いたかった、そして、同じ夢を見たかった」というもの。

これを見て、自分が留学先で手を変え品を変え叩き込まれた「Play the same game」という言葉を思わずにはいられなかった。投資家と経営者、経営者と従業員、等々、ビジネスを成功させるためにはステークホルダー全員が同じ方向を向いていることが非常に重要であり、インセンティブのズレが生じないように人事制度や報酬制度などを設計すべきという考え方。留学先で叩き込まれて以来、Play the same gameが重要であるという考えを強く持っている自分であるが、どうやら甘かった、同じゲームどころか、同じ夢を見なくてはならなかったか...

夢を見ると言う話、半分冗談ではあるが、半分本気で考えるべきであろう。仮に自分が投資家や経営者の立場で皆のインセンティブをそろえる立場になったとしたら、小手先の人事制度設計だけ人事コンサルを雇いつつやればいいという話ではない。自分が自らを洗脳するくらいの勢いで、関係者全員に心からの言葉で思いを共有せねば成功はこころもとない。なんというか、最終的に全員の夢がそろっていなくても事業は回ると思うが、「全員の夢を揃える」くらいの意気込みで臨まないとPlay the same gameも難しいかもしれない。

「俺はもう引退く（ひく）」

北条達の攻勢をみるなか、神戸山王会の3台目トップは自身の老いを感じ、早いタイミングで引退しつつその地位を4台目の若い人に禅譲した。

この事例は興味深い。よく日本では老人ばかりが上にいて新陳代謝が悪いとかリーダーシップがどうとかいう話になるが、これは結局のところ、その組織に危機意識がないからと言うことなのだ。神戸山王会組長という最高権力者であってさえ、組織の危機を感じ、自身がその局面における最適任者でないと感じるや否や、多少のためらいはあっても実にスピーディに地位禅譲を行っているのだ。

ということで、サンクチュアリ的世界観が正しいとすれば、今後の日本の企業や政界においても、本当の危機に際しては、あまり心配せずとも、適切な形で年齢や性別など一切不問で最適任者がリーダーに選ばれるのではないだろうか。いまがそうでないのは、単に組織に危機感が足りないからではないか...という感想。