Negotiauction

入札したあとに交渉がある、あるいは入札の後に交渉するようなときの話。

Negotiauction（交渉入札）

Negotiauction（交渉入札）というコンセプトは、ハーバードのSubramanianらが提唱した概念で、最終的な決定にあたっては交渉が伴うという前提のもと入札を行うという考え方。

入札一発勝負で、入札後には何の調整プロセスもないという状態であれば、入札者にとっての最適戦略は「できるだけ安く入札する」というものになる。それぞれの入札者の限界利益ラインがひとつの目安になるだろうし、場合によっては採算割れでの入札（winner's curse）もあるだろう。

しかし、もし入札だけでは全てが決まらないようなケースがままある。入札を開催する側の立場からすると、

• 価格以外にも考慮すべき論点が複数存在する
• 本来交渉で決めたいが、入札者が多過ぎて全員とは交渉していられない

などのとき、往々にして「一次選考は入札→二次は少数の候補者と交渉」とか「一次選考は入札→二次選考も入札→本命と補欠を決め、その後交渉で最終決定」とか、入札と交渉を組み合わせた選定手法がとられることがある。

入札開催者にとってのメリット

上にも書いた通りだが、まず入札をすることにより

• あまたいる候補者の中から、相応のプライスを提示してくれる（本気度の高い）少数の入札者をスクリーニングできる
• 言い換えると、本気度の低い候補者のことを、早期に、交渉もせずに排除できる
• 結果として、少数あるいは単独にまで絞り込んだ候補者とじっくりと条件交渉できる
• 入札ですべてを決めてしまうと、「プライスは低く抑えたが、他の条件がイマイチ」という候補者のことを排除できない一方、最後に交渉を挟むことでより最適な候補者を選定できる

といったメリットがある。いわば、入札と交渉の良いところどりといったところ。

入札者にとってのメリット

他方、Negotiauctionは入札者にとってもメリットがある。

• 純粋な価格競争を回避できる。たとえば、「業界最安値は出せないが、高い品質を提供できる」ような事業者にとっては、単なる入札では太刀打ちできないが、交渉入札であればきっちり勝負ができる。
• 入札戦略が緩いものに変わる：入札者にしてみれば、「交渉フェーズにまで行きさえすれば、あとはこちらのものであり、一次入札はとりあえず通過さえすればOK」という発想となり、「何が何でも一番札を取る」というところから比較すると目線はだいぶゆるくなる。

等。ありていに言うと、最後に勝てばよいわけで、最終ステップまでは「負けない程度に、ほどほどに競争力のある札を出す」くらいの発想になる。

入札開催者にとっての戦略

交渉するかどうか明らかにしない

入札のあとに交渉があるということが確定的事実として周知のものとなってしまうと、入札者は皆「よし、それでは、交渉に残るだけの『負けないためのほどほどの入札』をしよう」という発想に切り替わり、自分の出せる最安値を入札しようという意欲を失う。そうすると、全体的に入札額は高くなってしまい、入札開催者にとっては望ましくない状態となる（交渉のスタート地点が不利なところから始まってしまう）。

それを防止するために考えられるのは、入札のあとに交渉があるかどうかを明言しないというもの。もしかすると価格だけで決まってしまうかもしれないし、もしかすると交渉余地があるかもしれない...というくらいの状態にしておけば、入札者は真剣度合を増し、より積極的な価格設定をしてくるだろう。それで望まない入札者が残ってしまったとき（＝価格は低いがクオリティも低い入札者ばかり残ってしまったとき）は、事後的に交渉の比率を上げることにより、高品質な入札者を取りこぼすことを回避することができる。

「場合によっては価格だけで決まる可能性も十分ある」というメッセージを打ち出すことで、入札者が第一回戦たる入札フェーズを「舐める」懸念が低下し、満足いくプライスを見ることができる可能性が高まる。

交渉相手を一人に絞り込まない

入札を1,2回実施し、交渉相手を選定するときに、交渉相手を1人に絞り込むと、これまでの「当方は1人、相手は複数、よってこちらの交渉力が強い」という状態が一変し、「こちらも1人、あちらも1人、それゆえ交渉力は似たりよったり、ガチンコ勝負」という状態になってしまう。

そうなると、こちらとしても、なんとしても開催した入札を成功させないと色々まずいことになるので、多かれ少なかれ譲歩をせざるを得なくなったりする。そうすると、入札だったにもかかわらず随分と弱気な条件で合意するハメになったりして、わざわざ入札した意味がなくなってしまったりする。

それゆえ、交渉力の維持という観点において、交渉相手は決して1人に絞り込んではいけない。明示的に2人と同時に交渉してもよいが、それも大変なので、本命候補1人を選ぶと同時に、補欠を1人選んでおくというのが実務上最適なのではないかと思われる。本命に対しては「少しでも我々の気にいらない条件を提示したら、すぐ補欠に切り替えるからな」と強いことを言うことができる。

えてして本命候補者と補欠候補者は同じ業界の人なので、もともと仲良しだったりして、容易に結託できたりするものだが、このように本命と補欠というように分断されると、見事に利害が分断されるので、結託リスクも低減される。

「本命候補者」と適切なコミュニケーションを取る

公的な入札ではこれをやると逮捕されてしまうが、民間の入札ではむしろ奨励されるべき戦略として、数多いる候補者のうち有力候補者とはきちんとコミュニケーションしておくという考え方がある。入札と交渉の割合や、重視するのは何かなど。そうすることで、優れた候補者が入札で落ちてしまったり、その後の交渉フェーズでの摩擦が低減できるようになる。

※ただし、やり過ぎるとその有力候補者に足元を見られ、交渉で苦しむことになるので注意

最後はバランス＝アートの世界

入札と交渉という、背反に近い性質をもつ手法を組み合わせることで最適の結果を追及するNegotiauction。実務では当たり前のように行われている（M&Aのオークションはほぼ間違いなく入札と交渉の組み合わせで成る）が、その運用については主催者やそのアドバイザーの巧拙により大きく異なってくる。

入札で候補者を1社に絞り込んでしまってはいないか？

交渉があることがバレバレで、入札が形骸化してしまっていないか？

一次入札と二次入札の間で、どいつもこいつも態度を急変させていないか？

終わってみれば、一次入札の最悪値よりも悪い値段で妥結してしまっていないか？

こういった問題を解決するためには、入札と交渉のバランス、入札に対する情報開示ポリシー、関係者との表・裏でのコミュニケーション、重視する論点のウェイト検討など、パッと計算では答えを出せないような問題ひとつひとつについて検討を進めていく必要がある。バランスを取るということであり、結局はアートの世界。ここを舐めてかかると、似たようなオークションプロセスでも、ずいぶんと違った結果になってしまうだろう。

弱者の交渉戦略

自分が弱い立ち位置にいるときでも、交渉の頑張り次第ではある程度は「マシな」成果を得られる、という話。

立場が弱い．．．

たとえばコンサルタント会社。競合がひしめいており、どこも財産といえば人なので、得てして顧客企業から入札をしかけられたり買いたたかれたり。

たとえば不況期における転職者。やっと決まった転職先の人事部からびっくりするくらい低い初任給をオファーされたが、なかなか他の転職先もないので「じゃあ他社に行きます」とも言えない。

どちらも、それっぽく言うと、BATNAが低いとか、相手と比較して自分にオプションがない（少ない）とか言えるんだと思うが、とにかく立場が弱い。そのおかげで、交渉しようにも、ずいぶんと不利なところから交渉が始まってしまい、そこから更に交渉で押しまくられて状況が悪化したり。

なので、「立場が悪いなら交渉から逃げろ」みたいな話もよくあるし、自分も立場が悪ければまずは極力逃げることを考える。でも、やっぱり社会は厳しくて（？）、弱い立場ながらも交渉をやりぬかないといけないときがどうしても出てくる。

弱い立場で交渉しなくてはいけないとき：まずは気持ちを切り替えて、立場以外の要素があることを思い出す

立場が弱くて、しかも交渉から逃げられないとき。まずやるべきことは、「ああ、立場が悪い」というネガティブモードから気持ちを切り替えて、「この立場からベストを尽くすには、何ができるか」という戦闘モードに気持ちを切り替えたい（Reframing：問題の再認識）。

次に、立場だけが交渉のすべてではないということを思い出す。自分の整理では、

交渉力＝立場×事前準備×本番でのパフォーマンス

と整理できる。すなわち、事前準備と本番での頑張り次第で、立場の割に良い結果を出すこともできるというグッドニュースを思い出すと良いと思う（自分のモチベーションのためにも）。

まず気持ちをリフレ―ミングして、すみやかに事前準備に入り、本番でやるべきことをやる。そうすれば、立場が悪かったにしては、存外良い結果が得られる可能性が高まる。

弱者の交渉 主なポイント

• 弱さを隠す：まず、自分が実際のところどの程度不利な立場にいるのか、あるいはそもそも自分が弱い立場にいること自体を、相手に知られないようにする。そうすると、相手がこちらを多かれ少なかれ過大評価してくれて、実際の立場の割には交渉が順調になる。
• 自分の弱さばかり見ず、相手の弱さを探す：立場が悪いと、得てして、「どうしよう、自分、不利だなぁ...」と、自分の弱さばかり気になってしまうが、交渉力の決定要因はあなたの絶対的な弱さではなく、相手との関係における相対的な弱さである。得てして、相手は相手で、「地上司からサインオフもらってしまった以上、こいつとの交渉はブレークさせるわけにはいかない」等、それなりに弱みを抱えていることが多い。自分の弱さを直視するのが終わったら、早々に気持ちを切り替えて、相手の立場を丁寧に分析することで「なーんだ、相手も案外弱みがあるから、自分の立場は思ったほど悪くないぞ」というComfortを得られる可能性がある。
• 「戦う」以外に、「弱さを認めた上で、懇願する」というオプションを持つ：立場が弱いと、場合によっては、戦って叩き潰されるくらいなら、「もう負けを認めるので、どうか泣きの一声、ちょっとだけ恩情をお願いします」といった感じでお願いした方が良い結果を得られる可能性がある。戦って敵意を招いて0点になるくらいなら、お願いモードに切り替えて2,3点稼ぎにいくのも一案。
• 他の論点を組み合わせる／付加価値を作る：論点がたとえばコスト一点だけだったりすると、ひたすら競合と比較されて、原価ギリギリまで叩かれてしまう。こういうときは、可能な限りほかの付加価値を組み合わせて、コスト競争化を回避することが求められる。
• 複数のオファーを同時に提示する：「ちょっとキツめ」の提案と「落としどころ本命」の提案を二つまとめて持参する。そして「ちょっとキツめ」から入ることで、落としどころで妥結する可能性を少しでも高める。Start with high-ball戦略の応用かしら。
• 弱者同士で連帯する：弱者同士での競争を強いられるようなときは、思い切って隣の弱者に連絡し、共闘を申し入れる。お互い消耗戦するよりも、この方がマシな結果を得られることが多いし、中長期的な立ち位置を高めることにもつながる。
• 開き直る：あなたは弱いかもしれないが、さすがに死んだり倒産したりすると相手が困るときがある。そういうときは開き直り、「これ以上攻めると、自分は死んでしまうぞ」という限界作戦も有効

Never give up, enjoy the bad times

いくつか弱者のための交渉戦略案を書いたが、結局のところ一番大事なのは、「立場が悪い＝負け確定」と意気消沈しすぎずに、立場が悪いなりに最善を尽くそうと闘志を燃やせるか否かではないかと思う。

自分はここ最近めぐり合わせが悪いのか、スタート時点から入れてくれれば良いものを、戦況が悪化して不利な立場になってから交渉に組み込まれる事例が多かった。なので、最初は「ああ、立場が悪い、アカン」といちいち意気消沈していたが、次第に「毎回こんな感じの不利ゲームなので、いちいち嘆いていても仕事にならん。この条件下で少しでもポイント取ってやる」という感じのマインドセットに変わってきていて、最近では逆境になると一人だけ「来た来たー！」と言った感じでテンションが上がってしまい、テンションが下がる周囲とのギャップに苦しんだり。。

立場が弱くても上記のような工夫をすればそれなりに結果は出るし、立場が悪いので周囲も「あら、頑張ったね」と必要以上に好意的に評価してくれるし、実は立場が悪い状況ってオイシイのではないかと思ったりも。。。

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参考：「交渉の達人」    →Amazonへのリンク

カラーリングには欠かせない、Colorbrewer

最近見つけたサイトで便利だと思ったこのページ。

Colorbrewer (Link to the webpage)

ぱっと見ると地図があって、地図とか地理とかのサイトかな？と思うのだが、これは色の使い分けのサポートをしてくれるサイト。

左の設定画面でパレットを選ぶと、その利用例として右の地図に色分けが出るので、その地図を見ながら気に入ったカラーリングをするというもの。すべてのカラーパレットについて、RGBコードが出るので、Excelなどで簡単にカラーリングができる。

特に、同一系統色でのグラデーションが非常に便利。ここで選んだ色でグラデーションを作ると、カラーで印刷しても綺麗だし、さらに、グレースケール印刷してもきちんと色の階段ができる。実務に置いては「白黒で印刷しても見るに堪えるかどうか」というのがけっこう大事なので、このサイトを使いつつ色の階段を意識するだけでずいぶんアウトプットがすっきりする。

また、同一系統色のパターンのみならず、異なる色の使い分けについてもサポートしてくれる。赤と青と黄色などを使い分けたいとき、このサイトにある使い分けの例をまねるだけで、ずいぶんと素人臭さがないカラーリングをすることができる。

非常に便利なので、スライド作成やグラフ作成の際には常にこのページを出しながら作業している。

でも、個人的には、白＋黒＋もう一色だけという3色スライドこそがベストだとは思っていて自分で作るスライドは基本3色だけなので、あんまり色の階段も出番ないんだけどね。。。

組織としての学習能力

最近、組織としての学習能力について考えを巡らせている。もっと具体的に言うと、

・我々はもっと部内の同僚の経験から学べるはずではないか。知識吸収ルートが、自分自身の経験か書籍か外部コンサル等かで、同僚からの学びというものが少なくないか

・かといって、社内イントラに何か経験に基づくメモのようなものがあがっていても、まあ自分自身読まないんだよな。コミュニケーションの問題なのだろうか

・自分自身の情報収集では限界に達し、なんとなく同僚に聞いてみたら「あ、それは経験あるから知ってるよ」という感じの「もっと早く聞いておけば」という経験。これは言い方によっては時間の無駄ということであるようにも思われるので、こういうことを極小化するためにはどうすればいいか

などといった問題について思案している。

フリーキャッシュフロー計算のコツ

FCF計算についていくつか、これまで自分が受けた質問や、自分で気になった点をメモ

参考書籍は愛読のArzacバリュエーション本。

ハードルレート達成ポイント

ファンドLPAなどでよくある、「総資金拠出額に対するトータルリターンがIRRで●%を超えたら、GPに成功報酬を支払う」といった記述。いわゆるハードルレートだが、これが単利（総拠出額×●%）であればハードルレート達成地点の計算は簡単で、総拠出額とハードルレートを単純に掛け算すれば算出される。

しかし、このハードルレートがIRR表記の場合、ちょっと「うげっ」と思ったりする。自分は最初、「もしかすると、ソルバーを使わないと計算できないかもしれないな．．．」とビビった。

でも、ソルバーなど使わなくても、ハードルレート達成額は計算できる。ここでは備忘までハードルレートがIRR表記の場合のハードルレート達成額の算出方法についてメモ。

「官僚的」が悪いとき、実は悪くないとき

帰国後、いろんな人や組織と対話/協議/交渉/喧嘩したなかで、「うーん、こいつは官僚的だなぁ」「こいつは官僚的でなくてやりやすい」等、「官僚的か否か」みたいな観点で相手を見ることが多かったので、自分なりに官僚らしさ（？）を整理してみる：